Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.
Что нельзя делегировать?
Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:
- Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
- Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
- Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
- Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.
Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.
Выделите соответствующее количество времени
Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.
Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.
И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.
Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.
Почему люди боятся делегировать
Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:
- Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
- Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
- Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
- Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.
- Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.
Когда лучше делегировать
Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:
- Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
- Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
- Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
- Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
- Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.
- Делегировать задачи необходимо и полезно. Часто новый взгляд на привычные вещи позитивно трансформирует производство.
- Передача обязанностей не только освобождает время руководителя, но и развивает компетенции подчиненных.
- Грамотное делегирование в итоге дисциплинирует и оптимизирует все рабочие процессы.
- Главное, что нужно сделать руководителю для передачи полномочий, – проработать свои страхи и освободиться от мысли «лучше меня с этим никто не справится». Задач, которые на 100% зависят от вас, меньше, чем вы думаете.
- Подготовьте чек-лист и инструкцию, которая не будет противоречить должностной и трудовому договору с сотрудником.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
- Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
- Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
- Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
- Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
- Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
- Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Как делегировать: 5 принципов
- Учиться доверять
Это базовый принцип, без которого делегирование не получится. Если вы не умеете доверять и все время контролируете все задачи, делегирование вам вряд ли подойдет. Сначала нужно разобраться со своим доверием к миру, ко всем людям, к себе — например, с психотерапевтом.
- Оценивать каждую задачу с точки зрения, могу ли я делегировать ее в принципе и могу ли сделать это прямо сейчас
Нужно, чтобы задача была повторяющейся и необходимой для бизнес-процессов. Стоит ответить на несколько вопросов:
- может ли это делать кто-то другой?
- хочу ли я освободить время, необходимое для выполнения этой задачи?
Процесс должен быть настолько отлаженным, чтобы вы могли подробно рассказать о нем сотруднику: надо понимать, как вы будете объяснять задачу, какие материалы и инструменты есть.
Расскажу на примере: сейчас мне нужно перейти к делегированию одной задачи — я пишу посты и сценарии для сториз в запрещенную соцсеть. Уже понятно, что эта работа нужна надолго, а бизнес-процесс уже отлажен. Мне нравится делать эту работу самой, но она занимает довольно много времени ежедневно, это мешает другим рабочим задачам и планам — значит, пришло время делегировать.
- Постепенно вводить сотрудника в выполнение задачи
Делегировать — не значит перекинуть задачу на другого сотрудника за один день.
Вот как я буду действовать в случае с задачей по написанию постов и сценариев.
- Какое-то время я буду писать их вместе с новым сотрудником, вводить его в курс дела,
- а через какое-то время, когда пойму, что все идет так, как мне нужно, отойду в сторону.
- Потом какое-то время сотрудник будет писать тексты уже сам, но я еще буду контролировать процесс — оценивать, как он справляется, узнавать про трудности.
- А потом, когда станет понятно, что процесс налажен, я могу просто забыть про эту задачу.
Так что делегирование требует сил, времени и готовности объяснять — нужно всему научить другого человека.
- Понимать специфику задачи и особенности конкретных сотрудников
Например, если человек занимается продажами, вряд ли стоит делегировать ему заполнение накладных. Это никак не соотносится с его нынешней работой. Кроме того, для продаж и заполнения документов нужны разные способности и склонности.
Зато такую работу можно делегировать тому, кто уже занимается другой документацией — например, составляет договоры. Так что нужно подбирать задачи для делегирования с учетом особенностей, навыков и способностей конкретных людей.
- Важно, чтобы делегируемая задача попадала в собственную мотивацию человека
Для этого эту внутреннюю мотивацию нужно понять — может быть, он стремится к самореализации, или хочет освоить новую профессию, научиться новому. В зависимости от этого нужно выбирать задачи для делегирования. Например, сотрудник хочет самореализации — и у него хорошо пойдет ведение соцсетей компании или какие-то другие задачи.
Делегирование — не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.
В первую очередь вам придется учиться доверию — а это довольно сложно, особенно для людей, привыкших все делать самостоятельно и все контролировать. Кроме того, чтобы успешно делегировать, нужно понимать склонности и внутреннюю мотивацию людей, уметь объяснять и вырабатывать налаженные бизнес-процессы.
С первого взгляда кажется, что лучше сделать задачу самостоятельно, чем объяснять предысторию и стратегию продвижения, но есть несколько хороших причин делегировать эту работу кому-то другому.
- Выполнение этой задачи отнимает у вас время, которое вы могли бы потратить на дальнейшую разработку стратегии или новые идеи продвижения.
- Вовлекая членов команды в процесс, вы развиваете их навыки и способности. А это означает, что в следующий раз в похожем проекте вы сможете с большей степенью уверенности делегировать подобные задачи.
Цели и задачи делегирования: в чем они состоят
Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:
- высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
- повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
- усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
- подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.
Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования
Оба участника схемы эффективного делегирования полномочий должны обладать определенным набором характеристик, поскольку именно от них зависит результат труда.
В этом вопросе важную роль играют психологическое состояние, настроение, однако это тема для отдельного разговора. Далее речь пойдет о профессиональных качествах, необходимых для применения на практике методов делегирования полномочий.
От руководителя требуются:
-
знание теоретической составляющей вопроса делегирования;
-
практический опыт передачи полномочий и обязанностей;
-
управленческая квалификация – чем она выше, тем большее количество технологий может успешно применяться и без теоретической базы;
-
ориентация в областях ближайшего развития;
-
опыт взаимодействия с работником, выбранным на роль делегата.
Характеристики сотрудника, которому предстоит взять на себя часть обязанностей управленца:
-
профессионализм;
-
опыт решения делегированных вопросов;
-
ориентация в областях ближайшего развития;
-
опыт совместной работы с данным менеджером.
Временное делегирование полномочий
Существуют разные причины для вре́менного делегирования полномочий директора. Он может отсутствовать на предприятии из-за болезни, командировки, отпуска. Тогда он передает свои обязанности:
-
штатному заместителю;
-
другому сотруднику, если в компании не предусмотрена должность зама.
В первом случае необходимо подготовить приказ о делегировании или переходе полномочий директора к его заместителю. Поскольку управление компанией во время отсутствия руководителя входит в число обязанностей этого специалиста, не требуется подписывать специальное соглашение.
Второй вариант более сложный – на сотрудника нельзя сразу переложить дополнительные функции. Перед этим нужно:
-
получить согласие работника;
-
заключить допсоглашение к трудовому договору о делегировании полномочий, в котором фиксируется срок исполнения обязанностей, сумма вознаграждения и прочие важные условия;
-
подготовить приказ.
Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.
Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.
Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.
Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.
И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.
Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?
На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.
Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.
Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.
Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.
И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?
Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.
Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.
Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».
Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:
Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.
Кому и что делегировать
Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.
Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).
Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.
В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):
- Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
- Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.